３ 環境分析（執筆中）
顧客ニーズに応えることで商品が売れ，その結果として利益を得，企業の持続的発展へとつながっていきます。やっかいなのは，顧客ニーズは，時代とともに絶えず変化しているということです。したがってマーケティング成功の重要な要件の一つが，「時代の流れを読む」ことにあります。
とはいえ，顧客ニーズ対応といっても，分相応ということがあります。時代の流れ，ライバルの動きを見て強者は強者の優位性を生かし，弱者は自身の分を心得て，自身の持つ強み，魅力を生かしての「売れる仕組み」づくりが必要です。すなわち「強者には強者の，弱者には弱者の売れるしくみ」の追求です。これがマーケティング戦略です。
この前提として，自らの市場地位，そして自分の強み，魅力を分析するに当たっては，「Ｃｕｓｔｕｍｅｒ お客ニーズ，市場規模」，「Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ ライバルとの相対比較」そして「Ｃｏｍｐａｎｙ 自らの経営資源」といった３Ｃの視点，さらにはこれに加えて「Chanel 流通チャネル」の４つの視点から多角的に分析します。
環境分析では，「市場」⇒「競合」⇒「自社」の順に3Cを分析します。
３－１ ３C分析
「顧客を知り，敵を知り，己を知れば，戦い危うからず」である。ＳＷＯＴ分析，市場分析，顧客分析などにより，需要と競争の実態，当社の強み・弱み，自社商品のポジショニングなどを把握します。
①顧客・市場分析
企業にとって，顧客が抱えている悩みや問題点は大いに気になりま。そこで，「顧客・市場を知る」ための活動を行うのです。
ここでのポイントは，マクロ的な視点とミクロ的な視点の両方で観察し，調査することです。マクロ的な視点は，「市場の変化（何が起きているのか）」にあります。ミクロ的な視点は，「変化の中で，誰が，どんな問題に困っているか」に目を凝らします。
？市場で何が起こっているか－変化の方向とその内容
？市場変化の中で，「誰が」「どんな問題で困っているか」を考える
？その問題を「自社の強みを生かして解決できないか」
？その解決方法を「製品化」「商品化」する
②競合分析
「顧客・市場を知る」の次に，「競合を知る」ことによって，顧客はどのような価値を求め，どのような基準・視点で競合と比較しているのかを分析します。
手始めに業界全体の構造を把握します。業界全体の構造が把握できれば自社の優位性を確保しやすくなるからです。
その分析方法として，ハーバードビジネススクールのマイケル・ポーター教授が提唱する「ファイブフォース分析」が有用です。 ファイブフォース分析では，業界を取り巻く5つの力，つまり（1）業界内の競合，（2）新規参入，（3）代替品，（4）買い手，（5）売り手－－が業界にどのように影響しているのかを分析します。
なお， 競争戦略とは，ハーバードビジネススクールのマイケル・ポーター教授によると，｢業界内で防衛可能な地位をつくり，この5つの競争要因にうまく対処して，企業の投資収益を大きくするための，攻撃的または防衛的アクション｣と定義されています。
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<市場ポジショニング・ビュー>と呼ばれる，マイケル,E.ポーターの「競争の戦略論」では，どんな産業でも，(1)新規参入の脅威，(2)業界内事業者間の敵対関係，(3)代替製品・サービスの脅威，(4)買い手の交渉力，(5)売り手の交渉力，という５つの基本的な要因によって競争の状態が決まるとしています。
５つの要因がどう作用するかによって，業界の競争状態と収益率が変わると言うのです。すなわち，企業が業界内でどのような位置を取るかによってその企業の競争上の位置が決まってくるという考え方です。
企業の外部環境要因に着目し，平均的利潤率の高い魅力的な業界を特定し，その中での優位なポジションを確立することが競争優位を獲得する鍵となるとの主張です。
ところが，1990年代初頭にポーターとは異なるジェイ,B.バーニーの競争戦略論が関心を呼びました。それは，競争優位の源泉を企業の内部資源に求める資源<ベース・ビュー>と言われるものです。「持続的競争優位を左右する要因は，所属する業界の特質ではなく，その企業が業界に提供するケイパビリティ（能力）である。」「企業戦略の一貫としてこの種のケイパビリティの開発を目指し，そのための組織が適切に編成されている企業は，持続的競争優位を達成できる。」（ジェイ,B.バーニー）
バーニーによると，持続的競争優位の源泉となるのはその企業が保有する独自の資源やケイパビリティ（能力）となります。その企業が保有する経営資源やケイパビリティの経済的価値が高いだけでなく，希少性があり，模倣が困難である場合にのみ，持続的競争優位が実現すると論じています。
③自社分析
初めから自社を分析すると，自社の強みだけが強調され，「誰（顧客）が」「どんな問題に困っているか」に関する認識が薄れます。顧客は自身のが困っていることに対して，解決策を求めます。そして，解決してくれる商品の中から，相対的に自分にとって価値が高いと判断した商品を購入するのです。顧客にとっては，価格，品質
は第2義的要素です。
「顧客・市場を知る」の次に，「競合を知る」ことによって，顧客がどのような価値を求め，どのような基準・視点で競合と比較しているのかを考えることができます。「自社を知る」活動を最後に行うことによって，市場の抱える問題に対し自社のどの強みを活かして競合と差別化を図り，顧客にどのような価値を提供するのかが明確になるのです。
「顧客・市場」「競合」のことについては分析して対策を講じられますが，「顧客・市場」「競合」を直接的にコントロールできませ。一方，「自社」については直接コントロールすることが可能です。これが，「SWOT分析」の考え方です。
自社でコントロールできるプラスの要素を「強み（S）」，マイナスの要素を「弱み（W）」，自社でコントロールできないプラスの要素を「機会（O）」，マイナスの要素を「脅威（T）」と定義します。そして，この4つの要素を整理して，マトリクスを作成します。
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総務省発表の２００５年国勢調査「１％抽出速報」によると，2005年10月1日時点の１５歳未満の人口は１７４０万人で，前回調査（2000年）と比べ５．８％減少。一方６５歳以上の人口は２６８２万人で同２１．９％増加です。
総人口（１億２７７６万人）に占める１５歳未満の構成比率は１３．６％，１５～６４歳は６５．３％，６５歳以上は５１．０％。前回調査では，それぞれの構成比率が１４．６％，６７．９％，１７．３％であったことから，少子・高齢化の進行が止まらないことを証明するデータでもあります。
今後の人口減少，少子化の進展のもとで地域経済の今後を展望した「人口減少下における地域経営について――2030年の地域経済のシミュレーション」（０５年に経済産業省の地域経済研究会がまとめの報告書）によると，今後東京を除くすべての地域で人口が減少する。そのうち2000年と比べて経済規模（域内総生産）が拡大するのは，東京都特別区（10.7％増），大阪市（同10.3％増），名古屋市（9.9％増）などの大都市圏，仙台市（4.3％増）神戸市（6.1％増）や福岡市（4．７％増）などの政令指定都市のわずか３５地域にすぎないとあります。
2000年と比べて経済規模が拡大する地方都市は，出生率が高く観光客の増加が見込まれる沖縄県の那覇市（１７．９％増），石垣市（１１．９％増）や，自動車産業が立地する名古屋市近郊の豊橋市，岡崎市，刈谷市などにとどまります。
このような「人口減少」現象は，「市場縮小」の先行指標ともみられています。市場縮小となると今までの“量の追求”は，通じなくなります。さてどうすれば，よいのでしょうか？。
海外に活路を求めるのも，一つの策です。国内市場ににあっては，今まで以上に綿密に細やかなに各地域の動向と市場変化に目を凝らし，そこからビジネス拡大の機会をつかむ，さらに地域特性に対応のマーケティング戦略を展開すべく，“市場細分化（Market Segmentation：マーケットセグメンテーション”の考え方が役立ちます。
「人口減少下における地域経営について」経済産業省
「都市・地域レポート2005」国土交通省都市・地域整備局企画課
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