ブログ 「流通のいま」:  日経文庫−ビジュアル 流通の基本 (日経文庫)      

ファミリーレストラン・ファーストフード

          


 外食産業の市場規模は1997年の29兆円をピークに,2011年には23兆円まで縮小した。そんな中,持ち帰りずし大手小僧寿しの業績不振が続いている。2012年12月期は売上高202億円(前期比1.0%減),営業損益も上場以来最悪となる6.4億円の赤字(前期は1.4億円の赤字)を計上,3期連続の営業赤字に沈んだ。

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 ┃★┃ ロイヤルホスト復活の軌跡 
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ロイヤルホストo01





 市場縮小と歩調を合わせるかのようにロイヤルホスト http://www.royalhost.jp/ も98年の377店をピークに店舗数の減少が続いた。ロイヤルHDは,2011年2月には,既存店売上高が48カ月連続前年割れを記録するなど不振を極めた。客単価700円前後のイタリアレストラン「サイゼリヤ」や「ガスト」といった低価格チェーンが台頭する中,景気低迷による消費者の節約志向もあって,1000円を超える客単価で勝てなかった結果である。




 そのロイヤルホストが復活の様相である。2012年12月期の既存店売上高が16年ぶりに前年を超え,2013年1〜3月期は売上高,来店客数,客単価のすべてで前年度超えを達成。今年5月も,前年度を上回った。  ロイヤルホストは2011年から,経済的にややゆとりのある40代の女性を主なターゲットとし,“家庭では作れない味”を目指し,これまでのメニューを一新し,客単価を引き上げた。そして『国産黒×黒ハンバーグ』『サンドイッチ・パンケーキ』と料理メニューをブラッシュアップし,ブランドの再構築に取り組んできた。  さらに,シニア層や女性客を意識してヘルシーメニューを強化。5月下旬からは,カロリーや野菜とのバランスに配慮したグランドメニューも登場している。  多くの外食チェーンでは既製品を温めるだけで提供するところも多い中で,ロイヤルホストでは,コックが料理の多くを作っている。  こうした,地道な取り組みが,ブランド復活に結びついたのである。



 ◆ロイヤルホストのドメイン

 ・誰に:「40代の女性」  ・何を:多少値段は高くても,おいしくて,しかも健康的な料理を提供
 ・どのように:各店の厨房でコックが料理を作る。
        
  ・彼女たちは,満足すれば友人や家族を連れてくる。



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 ┃★┃ 餃子の王将vs全裸ホスト 刑事告訴 
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 餃子の王将の金沢片町店(石川県金沢市)で、男たち10人が全裸になるなどしたのは2012年12月8日だった。10人のうち3人が従業員用の白衣を着用し、6人が全裸になって写真を撮り、フェイスブックに掲載。運営会社の王将フードサービスは同店の閉店を決定し、9月10日、金沢中警察署に刑事告訴し受理された。


 男たちが店の責任者から撮影の許可を受けたという話もあるが、王将側は真っ向から否定している。

「お客さまから“裸で写真を撮りたい”との電話が入ったのでお断りしたところ、“では食事中の写真ならいいか?”と再度の電話があったので、それならいいですよと了承したのです。ところが従業員の制止を無視して6人が全裸になってしまった。店内には別に3人のお客さまがいました」(同社経営企画部)

 男たちは近所のボーイズバーの関係者で常連客も交じっていたともいわれるが、どこの誰なのかハッキリしていない。




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 ┃★┃ マック“勝利の方程式” 「セブンに破られ 減収減益」 
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 日本マクドナルドの2013年1〜6月期決算が8月9日に発表され、売上高が前年同期比11%減の1297億円、営業利益が同41%減の70億円と前期(2012年1〜12月)に続き減収減益に陥っている

 マクドナルドの2期連続の減収減益の要因として,外食産業の競争環境の激変があげられる。「今の日本の外食産業は、全ボーダーレス化し,居酒屋はお酒を飲まない客を取り込み、逆にファストフードがビールを出したりする。特にコンビニは動きは注目される。店内にイートインのスペースを設けたりしている。マックは4年間で10億杯のコーヒーを販売してきたが,後発で今年に入ってコーヒーを始めたセブン-イレブンは,すでに1億杯を突破している。ほかのコンビニも同様のサービスを始めている。
 こうした状況は,「いまやマックのライバルはファストフード店だけではなくなた」,ということにほかならない。


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┗■ セブン−イレブン<他社を圧倒するPBの強さ>


 セブンは2012年度(13年2月期)決算でも前期比増収増益を達成するなど,このところひときわ存在感を強めている。その原動力になっているのが,他社を圧倒するPBの強さにある。 セブン&アイが07年から開始したPB「セブンプレミアム」と「セブンゴールド」の売上高は,12年度通期で約4900億円で,売上高全体の10%弱である。品目数は約1700で,1品目当たりの売上高は単純計算で約2.9憶円となる。

 対して,PBランキング(「週刊東洋経済」<東洋経済新報社>調査)1位の「トップバリュ」(イオン)の12年度売上高は約6800億円でセブンPBを上回る。だが品目数はセブンの約3倍の約6000もあるので,1品目当たりの売上高は単純計算で1億円強にとどまる。  この違いは,品目数を増やせば「PB競争優位」とは単純にいかないという事実を物語る。つまり「コンビニはスーパーより売り場スペースは狭い。したがって品揃えはスーパーより少ない。そのコンビニの弱点を逆手に取り,良い商品を品ぞろえするという戦略で“競争優位を確立”したのが,セブンのPB戦略」というわけである。

 メーカー側からすると,「良い商品をPBとして供給しなければセブン-イレブンの棚に並べてもらえない。さらに,PBを供給しなければNB(メーカー品)もセブン&アイ傘下では仕入れてもらえないのでは」との恐怖感が強い。こうしたメーカーの思惑を見通して「東洋水産のマルちゃん正麺』などメーカーのヒット商品や中核商品を狙い撃ちでPBに取り込んでいるのが,セブンのPB戦略」というワケである。

   イオンのPBトップバリュ」が,セブン&アイのPB「セブンプレミアム」と「セブンゴールド」に遅れをとることは,“大きいことはいいことだ”とは,言い切れないことをも意味する。









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┗■ セブン−イレブン宅配の差別化戦略−店頭スタッフが届ける


 セブン-イレブンは,「高齢化が進み,働く女性が増加する一方,買い物拠点は減少して不便を感じている人は多い。急いで宅配サービスに対応すべき」として,競合他社に先がけて,2011年9月から宅配サービスを開始した。
 このサービスは,配送業者への委託ではなく,セブン-イレブンの従業員が顧客に直接商品を届けるという地域密着サービスで競合他社との差別化を図っている。。 


2011年9月19日 食事宅配スタート
  鹿児島県内のセブンイレブンでは2011年9月から,前日午前10時半までに電話やインターネットなどで500円以上の注文すると,配達無料となる宅配サービス「セブンミール」を実施。
 配達時間帯は昼頃と夕方の1日2回で近くのセブン-イレブンの従業員が直接商品を届ける地域に密着したサービスが提供が特色である。
 会員制で,専用カタログの商品を原則前日の午前11時までに注文すると,近くの店舗従業員らが届ける。メニューは弁当や総菜,肉・野菜,菓子など食品のみ。管理栄養士が監修した日替わり弁当など,店頭にない商品も扱う。


2012年7月 小型EVでの商品宅配サービス開始
 2012年7月からは,トヨタ車体が発売した1人乗り小型電気自動車(EV)「コムス」を使う商品宅配サービスを始めています。セブンは配送業者への委託ではなく,店頭スタッフが届けるサービスで,競合他社との差別化を図っている。
  宅配サービス「セブンらくらくお届け便」は,セブン−イレブンのほぼ全商品が対象としています。電話注文の商品や店頭で購入した商品を,顧客宅などへ原則 として無料で届ける。注文商品が500円未満の場合は送料120円が必要となり,配送範囲は実施店の半径2〜3キロを想定している。




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┗■ 店頭入れたてコーヒー「SEVEN CAFE」−


 2013年1月,北海道,秋田,鹿児島では,とともに全国に先がけてが販売され,他のコンビニに少なからず衝撃を与えた。他社が脅威とするのはレギュラーサイズ100円,ラージで150円という価格である。 ローソン(売価180円),ファミリーマート (同150円)サークルKサンクス(同130円),ミニストップ (同150円)であり,セブンイレブンは どこよりも安い。各コンビニチェーンは,早晩,価格の見直しを迫られそうである。なおサークルKサンクスは,2012年8月までに全6000店に入れ立てコー ヒーを導入している。


   衝撃の100円価格で全店へ導入−クリエイティブデレクター佐藤可士和氏デザインのコーヒーマシンを使用。


  習慣化しやすいコーヒーは、集客商品としての期待も大きい。セブンイレブンは,コーヒーをきっかけにして、調理パンやペストリー、デザートなどを同時購入 する効果も狙っている。2013年8月までには全国約1万5000店舗へ導入する予定。1店舗あたり1日60杯、年間3億3000万杯の販売を目標としている。

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「SEVEN CAFE」 は、「ウオッシュド ハイグレード アラビカ豆100%使用」している。ホットではグアテマラ、タンザニア、ブラジル、エルサルバドルの豆 を、アイスはグァテマラ、コロンビア、ブラジル、エルサルパドルの豆をブレンド。温度帯に合わせて最適な配合を図っている。

変わる力 セブン-イレブン的思考法 (朝日新書)

目次

第1章 「常識」を否定せよ
第2章 過去の経験にとらわれるな
第3章 みんなが反対する事は成功する
第4章 人間求めるのは「質」である
第5章 消費は心理
第6章 経営は「朝令暮改」が当たり前
第7章 基本は「変化対応」
終章 「これから」の道

 鈴木敏文著   朝日新聞出版刊


 世の中の変化に対応し続けるセブンイレブン。このセブンイレブンを作り上げたセブン&アイHD・鈴木敏文会長兼CEOの、問題意識を持ち挑戦する姿勢は、まさにお客のニーズに合わせて変化対応してきたセブンイレブン40年の歴史そのものである。
 鈴木氏がセブンイレブンで見せた思考法は広く認知されているが、本書『変わる力 セブン-イレブン的思考法 (朝日新書)』ではそれを分かりやすくまとめている。だが、実行・習慣化することの困難さは想像に難くない。周囲が反対しても挑戦する鉄の意思と変化を予測する先見性はどこから生まれたのだろうか。
 本書では、鈴木氏が書店取次のトーハン入社後に興味のなかった畑違いのイトーヨーカ堂に転職するまでの経緯。その後の大型店と小型店の共存共栄を目指して米サウスランド社とライセンス契約して日本にはなかったコンビ二事業を立ち上げるまでの経緯。今ではコンビ二業界の常識となった、小口配送、共同配送、温度帯管理、単品管理など、困難にぶつかりながらも実現してきたことを時系列で説明。そして各章で経験から得た変わるための三つの言葉を提案する。
 鈴木氏は周囲に反対されて転職した流通業界に興味はなかった。だからこそ過去の流通業界の成功や常識を疑い、現在の仕事を最後までやり遂げる姿勢を貫いてきたという。流通業界関係者はもちろん、現状の仕事に満足していない多くのビジネスパーソンにも新たな挑戦をするための発想と姿勢を得るものとして参考となる。

 



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